ZusammenarbeitAnleitung
Retrospektive moderieren und durchführen: sieben Schritte
Inhalt dieses Artikels
Am Ende dieser Anleitung hast du eine Retrospektive moderiert, die mit ein bis drei beschlossenen Maßnahmen endet — jeweils mit Namen und Termin, statt mit guten Vorsätzen.
Der Unterschied zwischen einer wirksamen und einer folgenlosen Retrospektive liegt selten am Format. Er liegt an der Zeiteinteilung: Wer zwei Drittel des Termins mit Sammeln verbringt, kommt zu keinem Beschluss mehr.
Was du vorher brauchst
Drei Dinge, alle vor dem Termin geklärt. Erstens den Zeitraum: Worauf blickt ihr zurück — die letzten zwei Wochen, das abgeschlossene Vorhaben, den letzten Sprint? Ohne diese Festlegung reden fünf Personen über fünf verschiedene Zeiträume. Arbeitet ihr nach Kanban ohne Sprints, setzt den Rückblick in einem festen Rhythmus an, etwa einmal im Monat.
Zweitens die Teilnehmerliste. Dabei sind die, die gemeinsam gearbeitet haben. Soll jemand darüber hinaus teilnehmen, wird das vorher besprochen und begründet, nicht am Morgen des Termins entschieden.
Drittens eine Fläche zum Sammeln: Whiteboard, Pinnwand oder ein digitales Board. Wichtig ist, dass alle gleichzeitig schreiben können — genau das unterscheidet die Retrospektive von einer Gesprächsrunde.
Retrospektive moderieren: die sieben Schritte
Die sieben Schritte folgen den fünf Phasen einer Retrospektive, die Esther Derby und Diana Larsen in ihrem Buch „Agile Retrospectives“ (2006) beschreiben: Einstieg, Daten sammeln, Einsichten gewinnen, Maßnahmen beschließen, Abschluss. Schritt 1 erledigst du vor dem Termin, Schritt 2 ist der Einstieg. Die Schritte 3 und 4 sammeln die Daten, Schritt 5 und der Anfang von Schritt 6 klären die Ursache, der Rest von Schritt 6 beschließt die Maßnahmen, Schritt 7 ist der Abschluss.
Zeitraum und Leitfrage festlegen
Lege vor dem Termin fest, worauf ihr zurückblickt und unter welcher Frage. Eine offene Frage wie „Was hat unsere Arbeit in den letzten zwei Wochen leichter oder schwerer gemacht?“ liefert brauchbarere Beiträge als „Was lief gut, was schlecht?“. Die Frage kommt sichtbar an die Wand.
Ankommen lassen
Beginne mit einer kurzen Runde (Check-in), in der jede Person einen Satz sagt — zur Stimmung, zur Woche, egal wozu. Der Zweck ist nicht Aufwärmung, sondern Stimmgebrauch: Wer zu Beginn nichts sagt, hat nach Esther Derby und Diana Larsen stillschweigend die Erlaubnis, auch danach zu schweigen. Faustregel: zwei Minuten für die ganze Runde.
Fakten sammeln
Tragt zuerst zusammen, was tatsächlich passiert ist: abgeschlossene Aufgaben, Störungen, Urlaube, Termine und der Stand der Maßnahmen aus dem letzten Termin — erledigt, offen oder verworfen. Diese Faktenbasis verhindert, dass die Runde über unterschiedliche Erinnerungen diskutiert. Faustregel: zehn Minuten; der Zeitstrahl bleibt während des ganzen Termins sichtbar.
Still schreiben lassen
Jede Person notiert einzeln und schweigend ihre Beiträge zur Leitfrage — eine Aussage pro Karte, Stichworte genügen. Faustregel: fünf bis acht Minuten. Dieser Schritt ist der wichtigste der ganzen Anleitung: Er sorgt dafür, dass die Beiträge nicht von den ersten beiden Wortmeldungen vorgeprägt sind.
Ordnen und Schwerpunkt wählen
Lest die Karten vor und schiebt sie nach inhaltlicher Nähe zusammen, ohne vorher Kategorien festzulegen (Clustern). Danach verteilt jede Person Klebepunkte auf die Gruppen (Mehrpunktabfrage). Der Schwerpunkt ergibt sich aus der Punkteverteilung — ihr bearbeitet ein Thema, nicht alle.
Maßnahmen beschließen
Fragt beim gewählten Schwerpunkt zuerst nach der Ursache, und zwar so lange, bis ihr bei etwas ankommt, das das Team selbst ändern kann. Erarbeitet dann ein bis drei Maßnahmen. Jede bekommt eine verantwortliche Person und einen Termin, beides laut ausgesprochen und mitgeschrieben. Eine Maßnahme, die bis zum nächsten Termin nicht abgeschlossen sein kann, ist zu groß geschnitten.
Abschließen und nachfragen
Lest die Maßnahmen noch einmal vor, damit alle dasselbe verstanden haben. Fragt zum Schluss in einer kurzen Runde (Check-out), was am Termin selbst gut war und was beim nächsten Mal anders sein sollte. Diese zwei Minuten verbessern die Retrospektive schneller als jede gelesene Anleitung.
Mindestens ein Drittel der Zeit gehört den Maßnahmen — alles davor ist nur Vorbereitung.
Wie sieht eine gute Maßnahme aus?
Eine Maßnahme ist gut geschnitten, wenn im nächsten Termin feststeht, ob sie erledigt ist. Diana Larsen, Mitautorin von Agile Retrospectives, fasst den Anspruch so zusammen: Zurückblicken allein reicht nicht, zur Retrospektive gehören Handeln, Experimente und das Nachhalten.
| Zu vage | Umsetzbar |
|---|---|
| Die Übergaben müssen besser werden. | Wer eine Aufgabe weitergibt, schreibt ab Montag zwei Sätze dazu: was fertig ist und was fehlt. Ben prüft nach zwei Wochen, ob das eingehalten wurde. |
| Wir werden zu oft unterbrochen. | Dienstags und donnerstags bleibt der Teamkanal bis 12 Uhr stumm, zunächst für zwei Wochen. Anna fragt danach in der Runde nach, ob es geholfen hat. |
| Die Testumgebung ist ständig belegt. | Clara klärt bis Freitag mit dem Betrieb, ob eine zweite Testumgebung möglich ist, und berichtet im nächsten Termin. |
Die zweite Maßnahme ist ein Experiment mit festem Zeitraum: Danach entscheidet das Team, ob es dabei bleibt. Die dritte liegt außerhalb des Teams und trägt deshalb den Namen der Person, die das Thema weitergibt.
Damit Maßnahmen nicht im Protokoll verschwinden, kommen sie zur übrigen Arbeit. Der Scrum Guide sieht vor, die wirksamsten Verbesserungen so bald wie möglich anzugehen; sie können sogar in das Sprint Backlog des nächsten Sprints aufgenommen werden. Ohne Sprints legst du jede Maßnahme als eigene Karte auf das Kanban-Board des Teams.
Typische Fehler
Der zweite Fehler ist die moderierende Person mit eigenem Anliegen. Wer den Termin führt und gleichzeitig ein Thema durchsetzen will, stellt Fragen, die zum Ziel führen. Das Team merkt es und stellt die Mitarbeit ein — höflich, aber vollständig.
Der dritte Fehler betrifft den Umgang mit dem Ergebnis. Wenn die gesammelten Karten anschließend verteilt oder fotografiert weitergegeben werden, verändert sich beim nächsten Mal, was geschrieben wird. Nach außen gehen die Maßnahmen, nicht die Beiträge — wie offen ein Team schreibt, hängt auch davon ab, was nach einem Fehler im Unternehmen passiert.
Ein weiterer Fehler ist eine Runde, die zwei Personen bestreiten. Wer moderiert, verteilt die Redezeit, nicht die Lautstärke: Beim Vorlesen der Karten kommt jede Person der Reihe nach dran, und die Diskussion beginnt erst nach der letzten Karte.
Varianten
| Situation | Dauer (Faustregel) | Anpassung |
|---|---|---|
| Team mit drei Personen | 45 Min. | Punktevergabe entfällt, Schwerpunkt im Gespräch wählen |
| Verteiltes Team | 90 Min. | jede Phase mit sichtbarer Zeitangabe, Sammeln in Breakout-Räumen |
| Nach einem größeren Vorfall | 120 Min. | Faktenschritt ausbauen, Schuldfrage ausdrücklich ausklammern |
| Erste Retrospektive überhaupt | 60 Min. | Ablauf vorher erklären, nur eine Maßnahme beschließen |
| Angespannte Lage im Team | 90 Min. | Moderation von außerhalb des Teams holen |
Welches Format zu welcher Lage passt, vom Segelboot bis zum Seestern, zeigt der Überblick über die Retrospektive-Methoden.
Bei verteilten Teams ist die stille Schreibphase noch wichtiger als im Raum, weil im Call ohnehin nur eine Person gleichzeitig sprechen kann. Die Sammlung Liberating Structures umfasst (Stand Oktober 2026) 43 Formate; das Landesmedienzentrum Baden-Württemberg zeigt an drei davon, wie sie mit Breakout-Räumen funktionieren.
In Scrum-Teams kann der Scrum Master die Retrospektive moderieren. Wenn niemand im Team die Moderation übernehmen kann oder soll, ist das eine der Kernaufgaben eines Agile Coach — die Rolle bringt genau den fehlenden Abstand mit.
Die Retrospektive selbst ist eine agile Methode; weitere Anleitungen und Hintergründe für die Zusammenarbeit in Teams stehen in der Übersicht.
Fragen und Antworten
Wer sollte die Retrospektive moderieren?
Jemand, der nicht selbst Partei ist. Wechselt die Moderation im Team reihum, haben alle die Rolle einmal erlebt und verstehen, worauf es dabei ankommt. Bei angespannter Lage lohnt sich eine Person von außerhalb des Teams — moderieren und gleichzeitig ein eigenes Anliegen vertreten funktioniert nicht, weil jede Frage dann als Steuerung gehört wird.
Wie teilst du die Zeit einer Retrospektive auf?
Plane rückwärts: Mindestens das letzte Drittel gehört den Maßnahmen und dem Abschluss, die ersten zwei Drittel teilen sich Ankommen, Fakten, stilles Schreiben und Ordnen. Bei 60 Minuten bleiben so rund 20 Minuten für Beschlüsse, bei 90 Minuten rund 30. Als Faustregel für die Phasen davor: zwei Minuten Ankommen, zehn Minuten Fakten, fünf bis acht Minuten stilles Schreiben.
Was tun, wenn immer dieselben Themen kommen?
Das ist ein Befund, kein Störfall. Wiederkehrende Themen bedeuten entweder, dass die beschlossenen Maßnahmen nicht umgesetzt wurden, oder dass die Ursache außerhalb des Teams liegt. Sprich das offen an und trenne beides — im ersten Fall braucht ihr kleinere Maßnahmen, im zweiten jemanden, der das Thema weiterträgt.
Sollte die Führungskraft dabei sein?
Standardmäßig nicht. Sobald jemand mit Bewertungsmacht im Raum sitzt, verändert sich, was gesagt wird — unabhängig davon, wie gut das Verhältnis ist. Wenn ein Thema die Führungskraft betrifft, ist ein eigener Termin die bessere Lösung als eine erweiterte Runde. Lädt das Team sie selbst ein, legt ihr vorher fest, zu welchem Teil des Termins sie dazukommt.
Wie oft solltest du das Format wechseln?
Seltener, als es Ratgeber zu Retro-Formaten nahelegen. Ein bekanntes Format spart Erklärzeit und lässt das Team direkt einsteigen. Ein Wechsel lohnt sich, wenn die Beiträge dünner werden oder ein bestimmtes Thema ein anderes Vorgehen braucht — nicht als Abwechslung um ihrer selbst willen. Wechsle dann die Leitfrage oder das Format der Sammelphase, nicht den ganzen Ablauf.
Was gehört ins Protokoll?
Nur die Maßnahmen mit verantwortlicher Person und Termin, dazu der gewählte Schwerpunkt. Die gesammelten Beiträge bleiben im Team und werden nicht verteilt — sonst überlegt beim nächsten Mal jeder, wie sein Beitrag außerhalb des Raums wirkt. Diese Trennung ist die Voraussetzung für offene Beiträge.
Welche Fragen eignen sich für eine Retrospektive?
Offene Fragen zur Arbeitsweise, nicht zu Personen. Gut funktionieren etwa: Was hat unsere Arbeit leichter gemacht, was schwerer? Was hat uns überrascht? Was behalten wir bei, was lassen wir weg? Pro Termin genügt eine Leitfrage, die sichtbar an der Wand hängt. Ja-Nein-Fragen und Fragen nach Schuld eignen sich nicht: Sie liefern keine Karten, sondern Rechtfertigungen.
Wann hilft eine Retrospektive nicht weiter?
Bei einem offenen Konflikt zwischen zwei Personen. Eine Sammelrunde bringt den Konflikt an die Wand, klärt ihn aber nicht; dafür braucht es ein eigenes Gespräch, am besten mit einer neutralen dritten Person. Ebenso wenig ersetzt sie Entscheidungen, die außerhalb des Teams fallen: Dort kann die Retrospektive nur festhalten, wer das Thema weiterträgt und bis wann.
Quellen
- Scrum Guide 2020 (abgerufen am 14. August 2026)
- Liberating Structures — 33 Methoden (Landesmedienzentrum Baden-Württemberg) (abgerufen am 14. August 2026)
- Liberating Structures (Henri Lipmanowicz, Keith McCandless) (abgerufen am 3. Oktober 2026)
- Esther Derby, Diana Larsen: Agile Retrospectives – Buchauszug Kapitel 10 (InfoQ) (abgerufen am 3. Oktober 2026)